لا تكاد كتب التكليف السامي للحكومات المتعاقبة تخلو من التركيز على تطوير وتحديث القطاع العام المترهل والمثقل بالتحديات المتراكمة وما يُعانيه مُتلقي الخدمات من ضعفه وروتينه المتعِب، وبعيداً عن الاتهام بالفساد، نلجأ في معظم الاحيان وقبل مراجعة الدوائر الحكومية وتقديم المعاملات الى البحث عن الواسطة للمساعدة في تجاوز الروتين وسرعة الإنجاز، وهذا يعني، في العديد من الحالات انه، وعند توفر الإرادة، بالامكان تطوير وتسهيل الاجراءات وإختصار الوقت اللازم لإنهائها دون تجاوز القوانين والانظمة المعمول بها.

وجاءت خطة تطوير وتحديث القطاع العام (العابرة للحكومات) والتي ساهم في إعدادها العديد من اصحاب الخبرات وبمشاركة من القطاع الخاص للبحث عن افضل الطرق للنهوض بالإدارة الحكومية، واشارت الخطة، وفي حدود ما اُعلن، عن إعادة هيكلة ودمج لبعض الوزارات والمؤسسات وإعادة هندسة الاجراءات وما يترتب على ذلك من تعديل لبعض القوانين والانظمة والتعليمات، وقامت حكومة دولة الدكتور بشر الخصاونه بأول اختبار لهذه الخطة من خلال تجربة دمج وزارتي الاشغال العامة والنقل والغاء وزارة العمل ونقل مهامها الى الوزارات الاخرى مثل الصناعة والتجارة والداخلية ودمج وزارتي التربية والتعليم والتعليم العالي وتغيير مسماها لتشمل تطوير الموارد البشرية والتي كان من المتوقع اعلانها في شهر ايلول 2023، وواجهت هذه الخطة في اول اختباراتها نكسة من خلال التراجع عن دمج هذه الوزارات مما يشير الى ان إعدادها لم يستند الى دراسات واقعية ومعرفية وتفصيلية لطبيعة عمل كل وزارة من هذه الوزارات ولم تؤخذ اراء المعنيين فيها ولم يلتزم بالقاعدة الاساسية لإنجاح اي مشروع اوعملية تطوير بان يتم اقتناع اوتبنّي هذا التغيير من قبل المعنيين مباشرة بصفتهم اصحاب المصلحة وليس فرضه من جهات خارجية، فأهل مكة ادرى بشِعابها، فمثل هذه الخطط تتطلب تلازماً مع خطط مفصلة لإدارة التغيير ترتكز على اعلام المعنيين اولاً بأول وشرح ماهية الإجراءات وانعكاسها عليهم وعلى اصحاب العلاقة وعلى العامّة وضرورة استمرار التواصل معهم لشرح تقدم العمل والمعيقات وكل ما يتعلق بذلك.

وبالنظر الى عمليات التطوير الإداري المتعاقبة للحكومات فإن التجربة اثبتت ان دمج المؤسسات واعادة الهيكلة ومعظم ما ورد في هذه العمليات والخطط، على أهميتها، لا تحقق وحدها الغاية المقصودة، وليس أدل على ذلك، التخبط الذي مازلنا نشهده من استحداث وزارة للتطوير الاداري تارةً ثم سرعان ما يتم الغاؤها وتحويلها الى وحدة إدارية ثم استبدالها بإدارة وثم الاستغناء عنها بالكامل وما الى ذلك من اجراءات.

إن العامل الاساسي المفقود في هذه الخطط يتمثل في الاكتفاء في تطوير القوى البشرية من خلال عدداً من الدورات التدريبية وانعدام العمل على تطوير الثقافة المؤسسية وتغيير المفاهيم الادارية الحالية واعادة دراسة مصفوفات الصلاحيات وبناء اسس ثابته لإتخاذ القرارات للحد من المزاجية والشخصنة في اتخاذها، فما زلنا نرى مثلاً ،عند تعيين العديد من الوزراء والمسؤولين الجدد في الوزارات والمؤسسات، ان أول الإجراءات المتخذة هو استبعاد من لا يروقونهم، وبعضهم كفاءات مشهود لهم، وتعيين المحسوبين عليهم في مواقع مختلفة وتغيير السياسات المعمول بها قبل دراستها وتقييمها ربما لأنها لم تكن من بناة افكارهم، وهذا ما يُفاقم المشكلة.

وإذا ما اردنا ان نعمل من اجل التطوير الاداري الحقيقي فان الحاجة اصبحت ماسة اكثر من اي وقت مضى الى ان تكون القيادات في العمل العام من اصحاب الكفاءات الادارية والفنية لخلق نماذج قيادية كفؤة ورائدة في مؤسساتنا تكون القدوة للمرؤسين في بناء الثقافة المؤسسية وبناء نهجاً مؤسسياً لإتخاذ القرارات المستندة الى دراسات موثقة بعيدة عن المزاجية والرؤى الشخصية البحته، فالتطوير الاداري المنشود يتطلب جهودا مستمرة والتزاماً حكومياً من أعلى المستويات الادارية المتقدمة وانتهاءاً بأدنى السلم الاداري لترجمة الخطط الى ممارسات ادارية فعلية تُعنى بتحقيق الاهداف المبنية على نظرة ثاقبة ونهجاً واضحاً عابراً للحكومات ترتبط ببرامج زمنية طويلة تُفضي الى النهوض بالإدارة وتحديثها لتتلائم وحجم التحديات والعبور بها الى المستقبل، فقد بينت الدراسات العالمية ان 90% من الموظفين يرتبط اداؤهم بأداء رؤسائهم وهذا ما نحسه ونشاهدة يومياً في دوائرنا الحكومية.