للإدارة الدّور الأساس في إنجاح المهام والمؤسسات؛ فإذا كانت كفؤة ومُتمكّنة وتسير على نهجٍ سليم، تكون النتائج إيجابية وفاعلة.

والنّهج هنا له الدور الأهم.

مُجتمعنا محظوظ بمجيء إدارات عبر المئوية الأولى كان لها الفضل في بناء العديد من مؤسساتنا على أسس متينة، وفي دفع عجلة التقدم، لنَصِلَ إلى ما وصلنا إليه اليوم في العديد من القطاعات الحيوية.

بَيْدَ أنّنا، مثل غيرنا، تأتينا أحياناً إدارات لا تُحسِن تدبّر الأمور، لأسباب عديدة معلومة، ومنها ما يتعلق بتغيرّ الظّروف وتضخّم المؤسسات وتعقّد الأمور، فتأتي النتائج عكس الطموحات.

والسؤال المهم: ما سرّ نجاح الناجحين، وما سبب إخفاق المُخفقين؟.

الأمر مُعقّد لا ريب، فهنالك عدة عوامل تقف وراء النجاح أو الفشل.

من أهمّ العوامل ليس فقط اختيار الشخص المناسب ووضعه في المكان المناسب، بل ورفده بالدعم المعنوي والمادي، ومنحه الثقة حتى يعمل بأريحية وعزيمة صلبة.

ومن المهمّ كذلك أن تكون هنالك خطّة عمل واضحة وقابلة للتنفيذ، وبرامج ومبادرات مُحدّدة، يعمل المعنيون وفقها بتناغم وتكامل في الأدوار.

ومهمٌّ جداً أن يعمل المعنيون جميعاً بروح الفريق، وعدم تَفرُّد بعضهم باتخاذ القرارات دون إشراك الآخرين. فالتّفرُّد مقتل، وممارسوه كُثر.

وحقيقةً، معظم ما تقوم به الإدارات الناجحة يقع ضمن المنطق والمعقول والمُمكن، وليس هنالك أسرار أو خبايا يصعب فهمها.

بَيْدَ أن هنالك عاملاً للنجاح أو الإخفاق نود إبرازه هنا، لأنه يكمن وراء الإخفاق في عمل العديد من مؤسساتنا اليوم، ألا وهو غرق المسؤول في التفاصيل.

الأصل فيمن يتولون الإدارة، ونؤكد على صيغة الجمع هنا، أن يكون معظم ما يقومون به مرتبطاً بالأمور الاستراتيجية العامة، من تفكير وتخطيط، وتوجيه، وتقييم، وتعديل، وتحفيز، ومتابعة، وتوزيع واضح للأدوار والصلاحيات، وعدم الدخول في أمور هامشية أو ثانوية يمكن تكليف المعنيين بها في المؤسسة.

فالأصل أنّ المؤسسة فيها ما يكفي من موظفين موزعين على مستويات الإدارة المختلفة وفق هيكل تنظيمي شامل ودقيق ويتمتعون بصلاحيات كاملة تناسب وصفهم الوظيفي، حتى يتشارك الجميع في حمل المسؤولية وإنجاز العمل.

وهذا هو الوضع السليم.

الإشكال هنا يقع في حالتين:

الأولى عندما تكون الصلاحيات في المؤسسة مكدّسة بيد المسؤول الأعلى، وهذا ضربٌ غير محبب من المركزية، فتجده يمضي معظم وقته، لا بل الوقت كله، غارقاً في تفاصيل التفاصيل، مشتت الجهود شارد الذهن مرهقاً محبطاً غير متفرغ للتفكير والتخطيط اللذين عُيِّن من أجلهما.

وقد يكون هذا المسؤول كفؤاً ويمتلك مهارات إدارية مناسبة؛ لكن نظام المؤسسة وبيروقراطيتها لا يُمكّنانه من النجاح.

الثانية وتتمثل في وجود مسؤول غير قادر على التفكير الاستراتيجي وغير مُلمّ بمبدأ توزيع الصلاحيات والمهام وغير كفؤ، فيسعى جاهداً للدخول في التفاصيل والمهام الجزئية والفرعية وتكديس الصلاحيات، من باب «معرفته» بكل شيء وقدراته «الخارقة»، فيغرق هو وفريقه في الفروع والهوامش بسبب عجزه عن القيام بالأصول فيَفشَل ويُفشِل المؤسسة.

وبعد، فالغرق في التّفاصيل هو مقتل العديد من الإدارات؛ ولقد آن الأوان لمواجهة هذه المشكلة بتنظيم إداري محترف يُحدّد الأدوار بدقة ويُوزّع الصلاحيات والمهام على الطاقم الإداري بأكمله.

"الرأي"